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사업본부와 기획·인사·감사·재무·안전 등 기능조직의 예산 수요를 받아 비용·투자·인력·마케팅 재원을 편성해야 했다. 연초 경영계획이 확정되지 않은 채 해가 시작되는 일이 반복됐다.

• 수요조사 → 과거 3개년 실적 대조 → 누락 검증·과다 책정 사유 확인 → 절충 → 조직별 확정
• 영업수익·영업이익 목표를 전제로 나머지를 재원으로 편성. 변동비는 사업별 외주비·재료비·경비 비중에 맞춰 차등, 고정비는 인력계획과 공통경비로 구성
• 연초 예산 미확정기에는 전년 예산으로 긴급 편성해 초기 업무 공백 축소
• Claude in Excel로 누락 항목 탐지와 트레이드오프 근거 정리를 보조

회사가 위기를 거치며 예산 통제가 과도하게 강화돼 있었다. 수많은 하위 계정을 하나씩 통제했고, 위기 졸업 4~6년차에 접어들어 임파워먼트 방향으로 다시 설계할 시점이었다.

• 계정 그룹 통제 — 소모품비 하위 계정처럼 개별 통제하던 계정을 그룹으로 묶고 그룹 안에서는 자율 운용. 기간별·계정그룹별 잔여예산을 바로 조회하는 프로그램 개발
• 통제 단위 상향 — 손익센터별 통제를 폐지하고 사업 소분류 단위로 통제. 사업 예산을 BM 단위로 일원화
• 마케팅비 — 영업기회를 발굴한 부서에 더 지원하도록 편성 방식을 바꾸고, 부문 중심 투입과 기간 통제 완화로 사업본부 자율성 확대
• 원칙 — 위임에는 집행 책임을 함께 부여. 안전보건 예산은 원칙적으로 비통제. 통제할 곳과 완화할 곳을 구분

회사는 매출·매출총이익 총액만으로 성과를 말했다. 사업이 늘어도 같이 늘지 않는 고정비가 구분되지 않아 수익성이 매출 때문인지 원가 때문인지 보이지 않았고, 사업부서는 "매출을 이만큼 올리는데 왜 회사는 적자인가"를 반복해 물었다.

• 매출 − 변동비 = 공헌이익, 공헌이익 − 고정비 = 영업이익 구조를 전사 소통 언어로 정착
• 전년 성과를 매출 추이·변동비 경향·인건비 증감·공통 및 프로젝트 경비로 분해해 제언 발표
• BM별 변동비율을 추적하고 프로젝트별 변동비율 모니터링을 연간 실적 전망에 반영

그룹 중장기 계획에서 출발해 당해 실적으로 이듬해 매출·수주 목표를 산정하고, 본부 컨센서스를 거쳐 확정해야 했다. 그룹 계획안에 계정별 세부 계획이 없어 재원 조정으로 전사·본부 목표를 맞춰야 하는 해도 있었다.

• KPI를 재무·비재무 지표로 함께 구성. 정성 항목은 산업안전·리스크 보고 적시성·고객만족·대외 사업 확대로 재무와 비재무의 균형
• 적자 사업은 적자 폭을 줄이는 목표로, 지역본부 간에는 목표 편차를 좁히는 방향으로 BM 이익 목표 조정
• 본부 목표는 윽박지르지 않고 이해시키는 방식으로 조율. 고충을 듣고 팀이 도울 부분은 Action Item으로 가져감

본부 목표를 전년 대비 단순 증가율로 정해 왔다. 인건비는 매년 오르고 단체교섭 비용도 더해지므로, 전년 수준을 요구하면 사실상 역성장 목표가 되는 구조였다.

• 고정비를 계정별로 세팅 — 인건비는 자연 임금 상승률만 반영, 공통경비는 축소 운영
• 전사 월별 고정비와 월별 BEP 매출을 경영진에 제공
• 인건비 기반 매출·매출총이익 시뮬레이션 툴로 본부 목표 초안을 잡고 BM·지역본부와 협의해 확정
• 고정비·변동비 구조로 본부별 손익분기 매출을 산출해 달성 가능한 목표의 하한선을 근거로 제시
• 고정비를 감당하기 위한 요구 매출 시뮬레이션 별도 보고

구조개편으로 인당 생산성이 크게 올랐지만, 개편에 따라 당연히 나오는 기저 효과였다. 「본부 자원을 내실 있게 운영하라」는 그해 경영 기조를 본부 평가로 연결할 장치가 필요했다.

• 본부들이 기저 효과 위에서 스스로 생산성을 더 끌어올리도록 본부별 HCROI를 본부 평가에 신설
• 월간 회의체에서 구조개편 효과와 인당 생산성을 정량화해 보고
• 팀별 타임시트로 투입률·생산성 분석, 본부별·사업분류별 인당 생산성 분석 보고

수주형 회사인데 수주 관리 체계가 없어 엑셀로 취합만 했고, 분기·반기 실적회의 때 파이프라인을 늘렸다 줄이는 일이 있었다. 수주 데이터를 믿을 수 없으면 실적 전망·계획·평가·리스크 모니터링이 모두 흔들린다. 해외 통신망 구축 프로젝트가 사전 실사 미비로 대표 실패 사례가 되면서 "심의를 강하게"가 전사 교훈이었다.

• 연 수백~2천 건의 영업기회를 SAP로 전산화하고, 영업 단계별 수주 가능성을 반영한 관리 모델과 예상매출 시뮬레이션 구축
• 입찰 전 사업성·계약 독소조항을 검토하는 사전 수주심의 프로세스 수립, Milestone 관리 정착, 사전 리스크 체크리스트 3차 고도화·표준화
• 심의 규정 개정 — 의결을 다수결에서 만장일치·끝장토론으로, 전략기획·구매·재무·법무 교차검토와 서명 의무화. 전건 심의 시기 실무 검토 단독 수행

배부는 본부 평가·목표와 직결돼 매년 "왜 우리가 이만큼 떠안나"라는 챌린지가 반복됐다. 전임자가 갑자기 퇴사해 SAP 배부 로직이 불투명했다.

• SAP를 역추적해 배부 로직을 파악하는 데 약 1년 투입
• 산업안전·공정·품질 조직 원가를 고위험 사업장·중점 사업군에 가중 배부
• TF 비용 배부 방안을 사전 협의해 본부 간 유불리 갈등을 미리 제거, 본부 질의에는 직접 찾아가 로직을 처음부터 설명

재무결산이 익월 10~12일에 끝나면 곧바로 관리결산과 전사 성과분석에 들어가야 했다. 경영진은 월초나 당월 말 보고를 원해 늘 시간 압박이 있었고, 정해진 틀을 반복하는 보고로는 의미가 없었다.

• 그 시기 경영진이 답해야 할 질문을 테마로 분석 — 2025년 1분기 개편 효과, 2분기 영업기회·수주, 3분기 이후 매출·이익 전망
• 실적 추정을 변동비·고정비로 분리해 '왜 그렇게 됐는지'가 보이게 설계
• 경영실적 추정 시뮬레이션 도구 제작 — 연간 추정·차년도 경영계획·노사 단체교섭 자료로 활용
• 수주→매출화 리드타임 개념 도입, CEO 월간 리포트로 추세·전망·BM별·고객별 수익성 변화 보고, 전망 오차는 매월 시나리오와 파이프라인으로 원인 점검

8개 사업분야에 업무 비효율이 누적됐고, AI 전환을 구호가 아니라 실무 성과로 만드는 방법이 과제였다. 앞서 2025년에도 무선 공사 연단가 실행계획 간소화, 일괄 심의, 사규별 심의위원회 통합 같은 업무 합리화를 제안해 왔다.

• 업무 Lifecycle을 최적화·합리화·효율화 3단계로 재설계하고 LLM 기반 자동화 도입
• 사규 검색 시스템, 대외 산업동향 스크랩, 공공입찰 수집·알림을 직접 발굴·제작해 사내 출시
• 주 1회 AI 실습 세미나로 구성원 역량 내재화
• 첫 Quick-Win 과제로 연간 약 5만 국소 규모의 무선 시설공사 정산 리드타임 단축 선정

타임시트는 회사의 계륵이었다. 입력률과 투입률이 낮아, 사업부서의 채용 요청은 끊이지 않는데 인력 과부족을 입증할 데이터가 없었다. 개선 과제는 2021년부터 지체돼 있었다.

• 원인을 일한 만큼 인건비를 프로젝트 원가에 넣을 수 없는 수익구조로 진단
• 원가를 채운 사업의 추가 투입분을 관리회계상 간접비로 우회 인식하는 로직과 화면 설계 — 프로젝트 원가 영향 없이 관리회계에 반영
• 이해관계자 반대를 개별 협의로 해소 — 투입 시간은 프로젝트별 비율로 입력하고 재무의 진행률 과대 인식 우려에는 상한선 설정, 사업심의 쟁점은 2단계 정비로 이연
• 앞서 만든 산출물 관리 시스템이 현업의 중복 입력만 늘린 실패에서, 사용자의 현실에서 출발하는 설계로 전환

2022년 하반기 리스크 발생이 늘며 보고 지연 문제가 드러났다. 과제를 「나쁜 소식이 벌받지 않고 즉시 공유되는 체계를 만드는 것」으로 정의했다.

• 접수·전파 채널 — 오픈채팅방 전파 추가, QR코드로 협력사 직원도 접수, 모바일 간편 접수로 최초 접수부터 사내 공유까지 리드타임 단축
• KRI 재설계 — 그룹 가이드라인의 재무 손실 기준을 회사 재무 규모에 맞춰 낮게 조정, 중대하지 않은 리스크는 전파 속도 우선, 중대재해는 최대 격상
• 매뉴얼 개정 — 그룹 원칙과 타 계열사 사례를 반영해 리스크 정의·용어·영향도 평가 강화
• 운영 — 365일 24시간 리스크 채널, 월간 리스크 점검 회의체, 리스크 발생 사례집 배포, 중점 사업장 합동 현장 점검

수년간 중대 리스크가 끊이지 않아 신임 대표가 「기본과 원칙」을 세우길 원했다. 구성원이 스스로 만든 약속이어야 체질이 된다고 문제를 정의했다.

• 레이 달리오 『원칙』, 론 카루치 『정직한 조직』을 참고해 설계
• 산업안전·리스크·공정품질·컴플라이언스·업무 마인드셋 5개 분야 5계명을 주니어 직원들과 바텀업으로 도출
• 워크숍 2회 뒤 임직원 공동 선언식, 참석자를 사내 커뮤니티로 묶어 연중 운영
• C레벨 공동선언 영상 직접 기획·편집, 사내 유튜브 라이브 첫 송출. 펜·스티커·노래·AI 뮤직비디오로 확산

전년도 본부별 성과급에 큰 차이가 났는데, 가장 낮은 평가를 받은 데이터센터 담당 본부는 대형 수주와 안정적 수행으로 중기 기반 매출과 수행 역량을 쌓는 자기 미션을 가장 잘 해낸 조직이었다. 전 본부 공통의 단기 수주 잣대 때문에 잘한 일이 가려졌다.

• 「잘한 것은 회사 방향에 정렬된 성과여야 하고, 미션이 다르면 목표와 평가도 달라야 한다」로 정의하고 미션 차등 평가 제언
• 방향에 맞고 정직하게 드러낸 실패는 자산으로, 기본을 어기거나 숨긴 실패는 책임으로 다루는 평가 관점 제시

재무 결산이 끝나면 공통비·판관비를 본부와 사업에 배부해야 하고, 그 결과가 본부 손익과 평가로 바로 이어진다.

• 간접비 발생액과 배부액이 일치하는지 검증
• 튀는 값은 배부 전후 기록을 남겨 본부 문의에 대비
• 수익과 비용이 대응하지 않는 건은 재무팀과 교차 확인해 재검토
• 본부 간 협업 매출의 분배 원칙을 내려 주고 비용도 함께 이관, 특이 비용으로 본부 손익이 왜곡되지 않게 조정

사업소분류와 손익센터 매트릭스로 배부하면서 계정마다 기준이 달랐다 — 인건비·매출 반반, 인지세는 매출 100%, 출장비는 반반. 월별 매출 변동이 커서, 매출 기준으로 배부하면 매출이 적은 달에 특정 본부로 비용이 쏠려 손익이 왜곡되고 공평하지 않았다.

• 전 계정을 인건비 단일 기준으로 통일 — 인력·고정비 기반으로 경영목표를 세우던 기조에 맞춰, 목표 설정과 비용 배부를 같은 인력 기준으로 정렬
• 배부 범위 원칙 정리 — 전사 IT는 전 손익센터 / 본사 임차·회선·사무설비는 본사 소속 손익센터 / 지역 본부 공통비는 해당 본부 / 안전보건 조직 공통비는 공사성 사업에만, 물품 납품 사업은 제외

공통비·판관비 배부율과 허들레이트가 높다는 이의가 실적서·반기 보고·연초 허들레이트 산정 때 몰렸다.

• 원장까지 내려가 전사 비용 일시 증가 / 본부 인덱스 변동 / 특이 비용 중 원인을 먼저 파악
• 지난달과 이번 달의 전사 고정비 부담 비율을 수치로 나란히 보여 주며 설명
• 허들레이트는 경영계획상 사업별 목표 영업이익률에서 나온다 — 고정비는 정해져 있으므로 비율을 바꿀 변수는 매출과 사업비뿐이라는 논리
• 「계획 때는 매출 목표를 낮추고 질 좋은 사업만 하겠다더니 이제 박리다매를 원한다」 — 계획과 이행의 일치를 요구
• 신규 개발분에서 난 배부 오류는 직접 확인해 인정

1~2월은 매출이 적어 「신경 쓰지 않아도 된다」는 인식이 굳어 있었고, 상반기 매출도 통상 연간의 3분의 1에 못 미친다. 그래도 결산 후 2~3일 안에 연간 매출과 영업이익 결론을 내야 했다.

• 연초 매출과 연간 매출의 관계를 분석 — 최근 5년 1월 매출과 연간 매출의 상관계수 0.99, 2월 누계는 B2B 사업 강세·약세 해를 나눠 0.999·0.998
• 상반기 수주가 연말에 미치는 영향, 하반기 수주 중 연내 매출화되는 사업군을 구분해 하반기 집중 영역이 보고서에서 바로 보이게 작성
• 진행률로 인식되는 사업비율을 사업 성격에 따라 달리 적용하고, 대형 공사성 프로젝트는 실행계획으로 잔여 기간을 시뮬레이션
• 매출·사업비·경비·고정비까지 내려 연간 영업이익 결론

영업기회 파이프라인을 수기로 열고 마감했고, 결산 뒤 성과분석을 피벗으로 일일이 돌리느라 결산·분석 시즌마다 시간 압박이 컸다. 회의 자료는 전날 퇴근 직전에야 나가 발표자 말고는 숙지하고 들어오는 사람이 없었다.

• 영업기회 파이프라인을 정해진 시각에 자동 마감·추출·게시하고 관련자에게 메일 발송
• 사내 AX 허브 플랫폼에 경영 지표·사규·파이프라인·사업심의 현황·실적 게시
• 결산 대시보드 — 매출·변동비·공헌이익·고정비·영업이익 구조로 사업군별 이익 기여와 적자 원인이 매출 부족인지 원가 상승인지까지 표시
• 손익전망의 판단 과정을 알고리즘으로 옮긴 툴 제작
• 대시보드 뒤에 Claude Code 기반 RAG 챗봇을 붙여, 사내 자료를 근거로 바로 질문하고 답을 받게 함

본부가 큰 규모의 예비비 사용을 본부 기안으로 처리하려 했다. 심의 절차로는 문제가 없지만 리스크 절차로는 중대 리스크 보고 대상이었다.

• 심의 예비비는 추가 비용이 생겨도 수익성이 난다는 것을 보이는 장치이고, 실제 사용률이 낮아 비용계획에서 빼 진행률 매출이 과소 계상되지 않게 운영해 왔다는 원칙 설명
• 규정을 도입 취지로 해석 — 예비비 전결은 사업 신속성과 「심의 때 예비비까지 대표이사가 승인했다」는 전제에서 나온 것이고, 그 공백을 메우려 리스크 매뉴얼의 재무 손실 기준을 보수적으로 바꿔 둔 것이므로 리스크 관점의 보고가 맞다고 판단
• 두 절차가 겹치면 보수적으로 — 회사가 이 비용 정보 없이 손익전망·단체교섭·투자계획을 세우고 있다는 논리로 CEO 보고와 리스크위원회 소집 필요성 설득
• 시뮬레이션 툴로 예비비를 반영하면 진행률이 내려가고 그만큼 당월 영업손실로 소급된다는 계산을 직접 보여 줌